Warum gute Fragen, echtes Zuhören und manchmal auch ein Bild mehr für unsere Zusammenarbeit bewirken können, als wir denken.
Montagmorgen, 9 Uhr. Teammeeting. „Guten Morgen zusammen! Wie geht’s euch?“ – „Gut.“ – „Auch gut.“ – „Viel zu tun.“ – „Kaffee wäre gut.“ Alle nicken, die Agenda wird geöffnet und los geht’s. Kommt dir bekannt vor?
Wir verbringen unglaublich viel Zeit miteinander. In Meetings, Projekten, Workshops und Videokonferenzen. Wir diskutieren Zahlen, lösen Probleme, verteilen Aufgaben und versuchen gemeinsam, Veränderungen zu gestalten. Wir kennen die fachlichen Kompetenzen unserer Kolleg, wissen, wer für welche Themen zuständig ist, und haben meistens auch eine ziemlich genaue Vorstellung davon, wer im Meeting gerne das Wort ergreift und wer sich lieber erst einmal zurückhält.
Und trotzdem wissen wir manchmal erstaunlich wenig über die Menschen, mit denen wir täglich zusammenarbeiten. Was motiviert sie wirklich? Worauf sind sie stolz? Was gibt ihnen Energie? Welche Erfahrungen haben sie geprägt? Und was verbindet uns eigentlich jenseits unserer Stellenbeschreibungen?
Ich finde, das sind spannende Fragen. Nicht nur, weil ich von Natur aus neugierig auf Menschen bin, sondern weil ich in meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams immer wieder erlebe, wie viel sich verändern kann, wenn Menschen beginnen, einander anders zuzuhören. Wenn aus Kolleg:innen, die sich vor allem über ihre Funktionen kennen, Menschen werden, die mehr voneinander verstehen. Denn gute Zusammenarbeit beginnt nicht bei Rollen und Verantwortlichkeiten. Sie beginnt auch damit, dass wir einander wahrnehmen, verstehen und uns füreinander interessieren.
Und genau dazu gibt es erstaunlich interessante wissenschaftliche Erkenntnisse.
Was 36 Fragen über zwischenmenschliche Nähe verraten
Vielleicht hast du schon einmal von den berühmten „36 Fragen zum Verlieben“ gehört. Hinter diesem etwas romantisch klingenden Titel steckt eine wissenschaftliche Untersuchung aus dem Jahr 1997. Der Sozialpsychologe Arthur Aron und seine Kolleg wollten herausfinden, ob sich zwischenmenschliche Nähe durch eine bestimmte Form des Gesprächs gezielt fördern lässt.
Dafür brachten sie einander fremde Menschen zusammen, die sich gegenseitig Fragen stellten. Das Besondere daran war die Struktur: Die Fragen begannen vergleichsweise unverfänglich und wurden schrittweise persönlicher. Die Teilnehmenden sprachen über Wünsche, Erfahrungen, Gedanken und Gefühle und zeigten ihrem Gegenüber damit nach und nach etwas mehr von ihrer persönlichen Welt.
Nach etwa 45 Minuten berichteten die Teilnehmenden von einem stärkeren Gefühl zwischenmenschlicher Nähe als Personen in einer Vergleichsgruppe, die sich mit oberflächlicheren Gesprächsthemen beschäftigt hatten.
Nun wäre es natürlich schön, wenn wir mit 36 Fragen sämtliche zwischenmenschlichen Herausforderungen lösen könnten. Einmal das Kartenset durchspielen und schon läuft die Zusammenarbeit wie geschmiert. 😉 Ganz so einfach ist es natürlich nicht. Die Studie untersuchte das kurzfristige Erleben von Nähe zwischen fremden Personen. Sie beweist weder, dass daraus automatisch langfristiges Vertrauen entsteht, noch dass Menschen sich durch ein solches Gespräch tatsächlich verlieben.
Und trotzdem finde ich die Erkenntnis bemerkenswert: Die Art, wie wir miteinander sprechen, kann beeinflussen, wie nah wir uns anschließend fühlen. Es geht also nicht ausschließlich darum, wie viel Zeit wir miteinander verbringen. Entscheidend kann auch sein, was wir in dieser Zeit voneinander erfahren und wie wir miteinander umgehen.
Gerade im beruflichen Kontext finde ich diesen Gedanken spannend. Denn wir verbringen manchmal mehr Zeit mit unseren Kolleg:innen als mit manchen Freund. Und trotzdem bleiben unsere Gespräche häufig auf der Sachebene. Wir wissen, woran jemand arbeitet, kennen allerdings kaum die Erfahrungen, Überzeugungen oder persönlichen Stärken, die diesen Menschen ausmachen.
Warum persönliche Fragen verbinden und Zuhören noch wichtiger ist
In der Psychologie gibt es dafür einen Begriff: Self-Disclosure, also Selbstoffenbarung. Gemeint ist die Bereitschaft, anderen Menschen etwas über die eigenen Gedanken, Gefühle, Erfahrungen oder Überzeugungen mitzuteilen. Das klingt zunächst ziemlich wissenschaftlich, begegnet uns im Alltag allerdings ständig.
Wenn eine Kollegin beispielsweise erzählt, dass sie sich über den Erfolg eines anderen Teammitglieds besonders gefreut hat, erfahren wir etwas über das, was ihr wichtig ist. Wenn jemand beschreibt, worauf er im Leben besonders stolz ist, bekommen wir einen Einblick in seine persönlichen Werte. Und wenn ein Kollege erzählt, welchen Beruf er eigentlich einmal ergreifen wollte, entdecken wir vielleicht eine Seite an ihm, die wir bisher überhaupt nicht kannten.
Die Psychologinnen Nancy Collins und Lynn Miller haben bereits 1994 in einer Metaanalyse untersucht, wie Selbstoffenbarung und Sympathie zusammenhängen. Ihre Ergebnisse zeigen unter anderem, dass Menschen, die etwas Persönliches von sich preisgeben, tendenziell mehr gemocht werden. Gleichzeitig öffnen wir uns eher gegenüber Menschen, die wir sympathisch finden. Interessanterweise kann auch die Tatsache, dass wir uns jemandem anvertraut haben, unsere eigene Sympathie für diese Person verstärken.
Es entsteht also eine Wechselwirkung zwischen Offenheit und Sympathie. Wir erfahren etwas voneinander, entwickeln möglicherweise mehr Verständnis füreinander und sind dadurch eher bereit, auch selbst etwas von uns zu zeigen.
Dabei geht es keineswegs darum, möglichst private Geschichten auszutauschen. Gerade im beruflichen Umfeld finde ich es wichtig, zwischen persönlicher Offenheit und dem Schutz der eigenen Privatsphäre zu unterscheiden. Niemand muss seine tiefsten Ängste offenlegen, damit aus einer Gruppe ein gutes Team werden kann. Oft sind es gerade die kleinen Einblicke, die unseren Blick aufeinander verändern.
Und hier kommt ein weiterer wissenschaftlicher Aspekt ins Spiel, den ich persönlich besonders wichtig finde: Eine gute Frage allein schafft noch keine Verbindung. Entscheidend ist auch, was mit der Antwort passiert.
Die Forschenden Jean-Philippe Laurenceau, Lisa Feldman Barrett und Paula Pietromonaco untersuchten 1998 in zwei Tagebuchstudien, welche Faktoren mit dem Erleben zwischenmenschlicher Nähe zusammenhängen. Neben der eigenen Selbstoffenbarung und der Offenheit des Gegenübers spielte die sogenannte wahrgenommene Responsivität eine wichtige Rolle.
Ein etwas sperriger Begriff für eine sehr menschliche Erfahrung: Ich habe das Gefühl, dass du mir wirklich zuhörst, mich verstehen möchtest und ernst nimmst, was ich erzähle.
Stell dir vor, du erzählst deiner Führungskraft, dass dich eine bevorstehende Veränderung verunsichert. In der einen Situation bekommst du die Antwort: „Das wird schon. Wir müssen jetzt alle flexibel sein.“ In der anderen fragt dein Gegenüber: „Was genau macht dich gerade unsicher?“ Vielleicht folgt noch die Frage: „Was würde dir helfen, mehr Orientierung zu bekommen?“
In beiden Fällen wurde miteinander gesprochen. Die Qualität der Begegnung ist allerdings eine andere. Im zweiten Gespräch entsteht zumindest die Möglichkeit, dass sich jemand wirklich verstanden fühlt.
Und genau darin liegt für mich eine wichtige Erkenntnis für Führung und Zusammenarbeit. Wir beschäftigen uns häufig intensiv damit, wie Führungskräfte kommunizieren sollten, welche Botschaften sie senden und wie sie Mitarbeitende für Veränderungen gewinnen können. Mindestens genauso wichtig finde ich die Frage, wie gut sie zuhören können. Denn nicht jedes Gespräch braucht sofort eine Lösung. Manchmal braucht es zunächst echtes Verstehen.
Verstanden werden bedeutet nicht, dass wir einer Meinung sein müssen
Gerade in Veränderungsprozessen begegnen mir immer wieder Situationen, in denen Menschen dasselbe Ereignis völlig unterschiedlich erleben. Was für die eine Person eine spannende Entwicklungschance ist, bedeutet für eine andere möglicherweise den Verlust vertrauter Strukturen. Während sich jemand über neue Gestaltungsmöglichkeiten freut, fragt sich ein anderer, ob die eigenen Fähigkeiten in Zukunft überhaupt noch gebraucht werden.
Wenn wir diese unterschiedlichen Perspektiven nicht kennen, interpretieren wir Verhalten schnell falsch. Aus Zurückhaltung wird vermeintlicher Widerstand, aus vielen Nachfragen mangelnde Veränderungsbereitschaft und aus dem Wunsch nach Orientierung vielleicht vorschnell ein Kontrollbedürfnis. Dabei wissen wir häufig schlicht nicht, was hinter dem Verhalten steckt.
Gute Fragen können helfen, diese Perspektiven sichtbar zu machen. Nicht, um Menschen zu analysieren oder in bestimmte Kategorien einzuordnen, sondern um besser zu verstehen, was sie bewegt. Und Verstehen bedeutet ausdrücklich nicht, dass wir automatisch einer Meinung sein müssen. Ich kann nachvollziehen, warum jemand eine Veränderung kritisch sieht, und trotzdem zu einer anderen Einschätzung kommen. Entscheidend ist zunächst, dass die Perspektive überhaupt Raum bekommt.
An dieser Stelle finde ich auch die Forschung zur psychologischen Sicherheit interessant. Die Organisationsforscherin Amy Edmondson beschrieb 1999 psychologische Sicherheit in Teams als die gemeinsame Überzeugung, dass Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne dafür beschämt oder bestraft zu werden. Dazu gehört beispielsweise, Fragen stellen, Fehler ansprechen oder eine abweichende Meinung äußern zu können. In ihrer Untersuchung stand psychologische Sicherheit mit dem Lernverhalten von Teams in Zusammenhang.
Die Verbindung zu guten Gesprächen liegt für mich auf der Hand. Wenn Menschen erleben, dass ihre Perspektiven ernst genommen werden, kann das eine wichtige Erfahrung für die weitere Zusammenarbeit sein. Natürlich entsteht psychologische Sicherheit nicht durch einen einzelnen gelungenen Check-in. Sie entwickelt sich über wiederholte Erfahrungen im Alltag und zeigt sich besonders dann, wenn es schwierig wird.
Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Wir können allerdings Bedingungen schaffen, unter denen es wachsen kann.Und dazu gehört für mich auch die Art, wie wir Fragen stellen, Antworten aufnehmen und mit unterschiedlichen Sichtweisen umgehen.
Warum ich „Verbindende Fragen“ für den Businessalltag entwickelt habe
Die Forschung rund um die 36 Fragen hat mich fasziniert. Gleichzeitig habe ich mich gefragt, wie sich dieses Prinzip sinnvoll auf die Zusammenarbeit in Teams übertragen lässt. Denn seien wir ehrlich: Nicht jede Frage, die bei einem romantischen Abendessen interessant ist, passt auch in ein Teammeeting am Montagmorgen. 😉
Deshalb habe ich mein Kartenset für Icebreaker und Checks und eine meiner Lieblingsmethoden „Verbindende Fragen“ entwickelt und bewusst eine kleinere Auswahl an Fragen zusammengestellt, die sich für den beruflichen Kontext eignen. Fragen, die neugierig machen, persönliche Perspektiven eröffnen und gleichzeitig genügend Raum für individuelle Grenzen lassen. Mir war wichtig, dass die Karten nicht nach einem psychologischen Fragebogen klingen. Sie sollen Gespräche ermöglichen, die leicht beginnen dürfen und manchmal überraschend tief werden.
Eine meiner Fragen lautet beispielsweise: „Wann hast du dich zuletzt mit Kolleg mitgefreut und worüber?“ Ich mag diese Frage, weil sie den Blick auf etwas richtet, das im Arbeitsalltag häufig zu wenig Aufmerksamkeit bekommt: positive gemeinsame Erfahrungen. Wir sprechen viel darüber, was nicht funktioniert hat, welche Herausforderungen noch zu lösen sind und wo wir besser werden müssen. Wie häufig nehmen wir uns bewusst Zeit, gemeinsam über etwas zu sprechen, das gut gelungen ist?
Eine andere Frage lautet: „Was kannst du richtig gut?“ Klingt einfach. Und ist für manche Menschen erstaunlich schwierig zu beantworten. Schließlich sind wir es gewohnt, uns mit unseren Entwicklungsfeldern zu beschäftigen. Was wir gut können, erscheint uns häufig selbstverständlich. Dabei kann gerade diese Frage spannende Gespräche über Stärken, Fähigkeiten und persönliche Ressourcen anstoßen.
Und dann gibt es Fragen wie: „Welche drei Dinge haben du und ich deiner Meinung nach gemeinsam?“ Eine schöne Einladung, bewusst nach Verbindungen zu suchen, die uns bislang vielleicht gar nicht aufgefallen sind. Das funktioniert übrigens auch bei Kolleg, die schon lange zusammenarbeiten. Manchmal glauben wir, uns längst zu kennen, und entdecken dann doch noch etwas Neues.
Natürlich darf es auch spielerisch werden. Die Frage nach der Superhelden-Superkraft, die man gerne besitzen würde, wird vermutlich keine wissenschaftlich belastbaren Erkenntnisse über die Persönlichkeit liefern. Das soll sie auch gar nicht. Manchmal reicht es, gemeinsam zu lachen, neugierig zu werden und einen Menschen von einer anderen Seite kennenzulernen.
Mir geht es bei den Karten nicht darum, möglichst schnell möglichst viel Persönliches zu erfahren. Ich möchte Gelegenheiten schaffen, in denen Menschen miteinander ins Gespräch kommen und sich jenseits ihrer gewohnten Rollen begegnen können. Denn auch im Businesskontext gilt: Wir arbeiten nicht mit Stellenbeschreibungen zusammen. Wir arbeiten mit Menschen.
Wenn Worte fehlen, können Bilder neue Perspektiven eröffnen
Auf der anderen Seite meines Kartensets befinden sich ausgewählte Fotografien. Auch diese habe ich bewusst zusammengestellt, weil sie unterschiedliche Assoziationen ermöglichen und sich für Check-ins, Reflexionen und Gespräche in Teams eignen.
Da ist beispielsweise ein Leuchtturm in stürmischer See, eine Brücke im Gewitter, ein Puzzle, Menschen auf einem Gipfel oder zwei Schnecken auf einem Zweig. Was diese Bilder gemeinsam haben? Sie lassen Raum für Interpretation.
Ein Leuchtturm kann für Orientierung stehen, für Sicherheit oder vielleicht auch für Einsamkeit. Eine Brücke kann Verbindung symbolisieren oder eine Herausforderung, die noch überwunden werden muss. Und die beiden Schnecken erinnern vielleicht daran, dass nicht alle Menschen im gleichen Tempo unterwegs sind. Was in Veränderungsprozessen durchaus eine hilfreiche Erkenntnis sein kann.
Das Spannende ist, dass es keine richtige Interpretation gibt. Jeder Mensch bringt eigene Erfahrungen, Erinnerungen und aktuelle Gedanken mit. Ein Bild, das bei einer Person Zuversicht auslöst, kann bei einer anderen Unsicherheit hervorrufen.
Auch dafür gibt es wissenschaftliche Anknüpfungspunkte. Der Soziologe Douglas Harper beschrieb 2002 in seiner Arbeit zur sogenannten Photo Elicitation, wie Fotografien Gespräche bereichern können. Bilder können Erinnerungen, Gefühle und persönliche Assoziationen anregen und damit zusätzliche Bedeutungsebenen eröffnen. Anna Bagnoli zeigte 2009 in ihrer Forschung zu visuellen und kreativen Methoden, dass solche Zugänge Menschen weitere Möglichkeiten bieten können, ihre Erfahrungen und Perspektiven auszudrücken.
Besonders interessant finde ich auch die Untersuchung von Glaw und Kolleg aus dem Jahr 2017. Die Forschenden arbeiteten mit Fotografien, die von den Teilnehmenden selbst aufgenommen wurden, und untersuchten, wie diese Bilder zur Reflexion über persönliche Bedeutungen und Lebenserfahrungen genutzt werden konnten. Ein wichtiger Gedanke dabei: Die Bedeutung eines Bildes sollte von den Menschen selbst erklärt werden. Diese Studien liefern eine nachvollziehbare wissenschaftliche Grundlage dafür, warum visuelle Impulse Gespräche und persönliche Reflexion bereichern können.
Gerade im beruflichen Alltag finde ich das hilfreich. Denn manchmal wissen wir ziemlich genau, wie es uns geht, finden allerdings nicht sofort die passenden Worte. Ein Bild kann dann eine Brücke zwischen dem eigenen Erleben und dem Gespräch mit anderen sein.
Wie sich verbindende Fragen und Bilder ganz pragmatisch im Teamalltag einsetzen lassen
Die gute Nachricht ist: Wir brauchen keinen zweitägigen Teamentwicklungsworkshop, um miteinander ins Gespräch zu kommen. Manchmal reichen schon fünf oder zehn Minuten, um einen anderen Einstieg zu finden. Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass die Methode zur Situation passt und nicht zum Pflichtprogramm wird.
Ein anderer Einstieg ins Teammeeting
Statt mit dem üblichen „Wie geht’s euch?“ zu beginnen, kannst du beispielsweise die Bildkarten auslegen und die Teilnehmenden bitten, ein Motiv auszuwählen, das gerade zur eigenen Stimmung passt. Die Frage dazu könnte lauten: „Welches Bild beschreibt am besten, wie du heute hier bist, und warum?“
Vielleicht entscheidet sich jemand für den Leuchtturm, weil gerade Orientierung fehlt. Eine andere Person wählt das Bild mit den bunten Regenschirmen, weil sie trotz einiger Herausforderungen zuversichtlich auf die kommenden Aufgaben blickt. Und jemand anderes greift zu den Schnecken, weil das eigene Tempo gerade nicht so recht zu den Erwartungen passt.
Schon ein kurzer Austausch kann helfen, wahrzunehmen, mit welchen unterschiedlichen Voraussetzungen Menschen in ein Meeting kommen. Das bedeutet nicht, dass anschließend jede persönliche Situation ausführlich besprochen werden muss. Es geht zunächst darum, einander wahrzunehmen. In kleinen Teams reichen dafür oft fünf Minuten. Bei größeren Gruppen würde ich die Teilnehmenden zunächst zu zweit ins Gespräch bringen, damit nicht aus einem kurzen Check-in eine halbstündige Vorstellungsrunde wird.
Neue Verbindungen entdecken – auch in eingespielten Teams
Eine weitere Möglichkeit ist, die Fragekarten für kurze Tandemgespräche einzusetzen. Zwei Menschen ziehen gemeinsam zwei oder drei Karten und beantworten die Fragen abwechselnd. Nach vier bis fünf Minuten wechseln die Gesprächspartner. Das lässt sich gut zu Beginn eines Workshops, nach einer Pause oder als Einstieg in einen Teamtag einsetzen.
Ich mag dieses Format besonders, weil es Menschen miteinander ins Gespräch bringt, die sonst vielleicht selten direkt miteinander sprechen. Gerade in größeren Teams bilden sich schnell vertraute Gesprächskonstellationen. Wir setzen uns zu den Menschen, die wir bereits kennen, und sprechen mit denen, mit denen wir ohnehin viel zu tun haben. Ein kurzer Wechsel der Gesprächspartner kann helfen, diese Routinen aufzubrechen.
Die Forschung von Susan Sprecher und Kolleg aus dem Jahr 2013 liefert dazu einen interessanten Gedanken: In ihren Experimenten zum Kennenlernen war ein wechselseitiger Austausch persönlicher Informationen für die Entwicklung von Sympathie günstiger als längere einseitige Erzählphasen. Es geht also nicht darum, dass eine Person möglichst viel von sich erzählt. Auch das gegenseitige Kennenlernen spielt eine Rolle.
Für die Praxis heißt das für mich: Die Karten sollten kein Interview werden, bei dem eine Person fragt und die andere antwortet. Viel interessanter wird es, wenn beide ihre Gedanken teilen und neugierig aufeinander bleiben.
Stärken und positive Erfahrungen sichtbar machen
Eine Frage wie „Was kannst du richtig gut?“ lässt sich wunderbar nutzen, um in Teams über persönliche Ressourcen ins Gespräch zu kommen. Besonders spannend wird es, wenn Kolleg anschließend freiwillig ergänzen, welche Stärken sie beim Gegenüber bereits erlebt haben. Dabei würde ich immer um konkrete Beispiele bitten. Statt „Du bist gut in Kommunikation“ könnte jemand erzählen: „Mir ist aufgefallen, wie du in unserem letzten schwierigen Kundengespräch die Situation beruhigt hast.“
Solche Rückmeldungen sind nachvollziehbar und machen Fähigkeiten sichtbar, die im Alltag möglicherweise zu wenig Beachtung finden. Ähnlich funktioniert die Frage nach einem besonders positiven Erlebnis im Team. Wenn Menschen erzählen, wann Zusammenarbeit für sie richtig gut funktioniert hat, werden häufig auch die Bedingungen sichtbar, die dazu beigetragen haben. Vielleicht war es gegenseitige Unterstützung, eine klare Aufgabenverteilung oder das Gefühl, gemeinsam etwas Schwieriges geschafft zu haben.
Hier lohnt es sich, nachzufragen: Was genau hat damals gut funktioniert? Was davon möchten wir in unserer aktuellen Zusammenarbeit häufiger erleben? So wird aus einer schönen Erinnerung eine konkrete Reflexion über die eigene Teamkultur.
Veränderungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten
Besonders gerne setze ich die Bildkarten auch in Veränderungsprozessen ein. Eine mögliche Frage lautet: „Welches Bild beschreibt am besten, wie du unsere aktuelle Veränderung erlebst?“
Stell dir vor, ein Team befindet sich mitten in einer Reorganisation. Neue Zuständigkeiten entstehen, Prozesse verändern sich und vieles ist noch unklar. Eine Person wählt vielleicht die Brücke, weil sie das Gefühl hat, gerade zwischen zwei Welten zu stehen. Jemand anderes entscheidet sich für den Leuchtturm, weil Orientierung besonders wichtig geworden ist. Eine dritte Person greift zum Bild mit dem Puzzle, weil sich die einzelnen Teile für sie noch nicht zu einem stimmigen Ganzen zusammenfügen.
Solche Bilder können helfen, unterschiedliche Sichtweisen besprechbar zu machen, ohne dass sofort über richtig oder falsch diskutiert wird. Als Moderatorin sammle ich zunächst alle Perspektiven und bitte die Teilnehmenden, einander zuzuhören. Erst danach überlege ich gemeinsam mit der Gruppe , was diese unterschiedlichen Wahrnehmungen für die weitere Zusammenarbeit bedeuten.
Eine mögliche Anschlussfrage ist: „Was brauchen wir als Team, damit wir mit diesen unterschiedlichen Perspektiven gut durch die Veränderung kommen?“
Damit wird aus dem Check-in mehr als ein Stimmungsbild. Er kann zum Ausgangspunkt für ein Gespräch über konkrete Bedürfnisse, Erwartungen und nächste Schritte werden. Gerade Führungskräften empfehle ich dabei, nicht jede kritische Aussage sofort zu kommentieren oder zu rechtfertigen. Erst einmal zuhören, nachfragen und verstehen. Das ist manchmal anspruchsvoller, als direkt eine Lösung anzubieten.
Warum die Haltung wichtiger ist als die Methode
Bei aller Begeisterung für gute Fragen und kreative Methoden ist mir eines besonders wichtig: Ein Kartenset allein schafft noch keine vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Entscheidend ist die Haltung, mit der wir es einsetzen.
Wenn ich eine persönliche Frage stelle, sollte ich wirklich an der Antwort interessiert sein. Wenn jemand eine andere Perspektive einbringt, sollte ich bereit sein, diese zunächst stehen zu lassen. Und wenn eine Person nicht antworten möchte, ist auch das vollkommen in Ordnung.
Gerade im beruflichen Kontext ist Freiwilligkeit wichtig. Nicht jede Gruppe verfügt über das gleiche Maß an Vertrauen, und nicht jede Person möchte vor Kolleg oder Führungskräften Persönliches teilen. Deshalb sollte immer klar sein, dass jede und jeder selbst entscheidet, wie viel er oder sie erzählen möchte.
Auch die Auswahl der Fragen braucht Fingerspitzengefühl. Ein neu zusammengestelltes Projektteam benötigt möglicherweise andere Gesprächsimpulse als ein eingespieltes Führungsteam. In einer angespannten Konfliktsituation würde ich andere Fragen auswählen als bei einem lockeren Team-Kick-off. Und wenn gerade wichtige Entscheidungen anstehen, sollte ein Check-in nicht dazu dienen, schwierige Themen mit einer netten Methode zu überdecken.
Ich finde, gute Moderation zeigt sich gerade darin, Methoden nicht um ihrer selbst willen einzusetzen, sondern bewusst zu überlegen, was die Gruppe im jeweiligen Moment braucht.
Manchmal ist das eine Frage, die zum Nachdenken anregt. Manchmal ein Bild, das einen neuen Zugang eröffnet. Und manchmal ist es schlicht die Bereitschaft, einander aufmerksam zuzuhören.
Verbindung entsteht nicht auf Knopfdruck. Wir können ihr allerdings Raum geben.
In Organisationen sprechen wir viel über Kommunikation, Zusammenarbeit und Vertrauen. Wir entwickeln Leitbilder, definieren Werte, gestalten Teamworkshops und beschäftigen uns mit der Frage, wie Menschen gut durch Veränderungen begleitet werden können.
Das alles hat seine Berechtigung. Und gleichzeitig lohnt es sich, die kleinen Begegnungen im Alltag nicht zu unterschätzen. Denn Teamkultur entsteht nicht nur in großen Workshops oder durch strategische Maßnahmen. Sie zeigt sich auch darin, wie wir morgens miteinander sprechen, wie wir auf Fragen reagieren, wie wir mit Unsicherheiten umgehen und ob wir bereit sind, die Perspektive unseres Gegenübers wirklich kennenzulernen.
Vertrauen entwickelt sich über Zeit und durch wiederholte Erfahrungen. Ein einzelnes Gespräch kann das nicht ersetzen. Und trotzdem kann eine gute Frage etwas in Bewegung bringen. Sie kann Routinen unterbrechen, neue Gedanken auslösen und uns einen Menschen von einer Seite zeigen, die wir bisher nicht kannten.
Genau aus diesem Gedanken heraus habe ich mein Kartenset „Verbindende Fragen“ entwickelt. Als unkompliziertes Werkzeug für Menschen, die Teams führen, begleiten oder gemeinsam etwas bewegen möchten. Mit bewusst ausgewählten Fragen für den Businessalltag und Fotografien, die unterschiedliche Zugänge zur Reflexion ermöglichen.
Ohne großen methodischen Aufwand und ohne den Anspruch, dass jedes Gespräch besonders tiefgründig werden muss. Dafür mit Neugier, Leichtigkeit und echtem Interesse aneinander.
Denn manchmal braucht gute Zusammenarbeit nicht die nächste große Maßnahme. Manchmal beginnt sie mit einer Frage, die wir uns bisher noch nicht gestellt haben.
Und mit jemandem, der wirklich zuhört.
Mich interessiert: Wann hast du zuletzt in einem Gespräch mit Kolleg etwas erfahren, das deinen Blick auf einen Menschen verändert hat?
Wissenschaftliche Quellen und weiterführende Literatur
Aron, A., Melinat, E., Aron, E. N., Vallone, R. D., & Bator, R. J. (1997). The experimental generation of interpersonal closeness: A procedure and some preliminary findings. Personality and Social Psychology Bulletin, 23(4), 363–377.
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Laurenceau, J.-P., Barrett, L. F., & Pietromonaco, P. R. (1998). Intimacy as an interpersonal process: The importance of self-disclosure, partner disclosure, and perceived partner responsiveness in interpersonal exchanges. Journal of Personality and Social Psychology, 74(5), 1238–1251.
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Glaw, X., Inder, K., Kable, A., & Hazelton, M. (2017). Visual methodologies in qualitative research: Autophotography and photo elicitation applied to mental health research. International Journal of Qualitative Methods, 16(1), 1–8.
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