Was haben politische Polarisierung, Wahlergebnisse und festgefahrene Veränderungsprozesse in Unternehmen miteinander zu tun? Hirnseitig weit mehr, als man zunächst denken könnte.
Mich beschäftigt schon lange die Frage, warum Menschen politisch so ticken, wie sie ticken. Warum Populismus funktioniert. Warum wir uns bestimmten Überzeugungen anschließen und schwerfällt, sie wieder infrage zu stellen.
Neurologisch gibt es erstaunlich viele Parallelen zur Veränderungsfähigkeit in Unternehmen. Warum, beschreibt die Neurowissenschaftlerin und politische Psychologin Leor Zmigrod (Cambridge) in „Das ideologische Gehirn“. Danke an Svenja Hofert für den Tipp in unserer Fortbildung bei Damir del Monte ❤️
🧠 Eine ihrer Kernthesen: Ideologien sind nicht primär eine Frage dessen, WAS jemand glaubt, sondern WIE jemand denkt.
Menschen unterscheiden sich darin, wie flexibel ihr Gehirn mit Mehrdeutigkeit, Widersprüchen und veränderten Regeln umgehen kann. Diese kognitive Flexibilität hängt damit zusammen, wie dogmatisch wir an Überzeugungen festhalten.
Und genau hier wird es für Change spannend. Unser Gehirn möchte aus einer komplexen, widersprüchlichen Welt Kohärenz herstellen. Wir suchen erstmal Orientierung, Klarheit & Struktur und Zugehörigkeit.
Gerade unter Unsicherheit ist das attraktiv:
„So ist die Welt. So funktioniert das. Das ist richtig. Das ist falsch.“ Wenn Komplexität steigt, werden wir deshalb meist rigider, obwohl genau dann Anpassungsfähigkeit wichtig wäre.
Und: Das Ganze funktioniert in beide Richtungen. Neurokognitive Eigenschaften können uns empfänglicher für starre Weltbilder machen. Gleichzeitig können dauerhaft gelebte Überzeugungssysteme durch Wiederholung, Regeln und soziale Verstärkung unsere Denk- und Wahrnehmungsmuster verändern. Und allen das ist ein Spannungsfeld: denn unser Gehirn liebt Gewohnheiten per se.
Organisationen könnten also Umgebungen schaffen, in denen wir lernen, gut mit Unsicherheit, unterschiedlichen Perspektiven und Veränderung umzugehen.
Wir können Flexibilität trainieren. Indem wir Mehrdeutigkeit und Spannungsfelder kennen und aushalten. Unsere Interpretation als Hypothese und nicht als Wahrheit betrachten. Neue Informationen an unsere Annahmen heranlassen. Emotionen wahrnehmen und regulieren, statt automatisch zu reagieren. Und Zugehörigkeit so gestalten, dass Widerspruch möglich ist und das WIR atmen kann.
Genau das dürfen wir gerade in vielen Change-Resilienz- und emotionalen Flexibilitätsprogrammen mit unseren Kunden trainieren.
Vielleicht haben Unternehmen damit sogar eine größere gesellschaftliche Rolle, als wir manchmal denken.
Für Führung und Change bleibt deshalb die Frage:
Wie schaffen wir Sicherheit, ohne Starrheit zu erzeugen? Und Orientierung und Zugehörigkeit geben und gleichzeitig die emotionale und kognitive Flexibilität erhalten, die wir brauchen, wenn die Welt eben nicht eindeutig ist. Und nein: der Kopfaustausch wie bei Lego geht NICHT 😉