Vorstände sind personalisierte Zielkonflikte eines Unternehmens.
Das klingt provokant – und ist gleichzeitig eine nüchterne Beobachtung aus der Praxis. Ein Vorstand ist Ausdruck der Spannungsfelder, in denen sich ein Unternehmen bewegt. Marketing will investieren, Finance will sparen. HR will langfristige Entwicklung in der Mitarbeiterschaft, Sales kurzfristige Zahlen (pointiert gesprochen).
Und alle haben recht. Zumindest aus ihrer Perspektive. Sie sind Ausdruck organisationaler Zielkonflikte. Und die sind völlig normal – wenn wir lernen, sie zu navigieren.
Das Problem beginnt dort, wo diese Spannungen nicht als strukturelle Notwendigkeit erkannt werden, sondern persönlich genommen werden:
👉 „Der blockiert mich ständig.“
👉 „Die versteht einfach nicht, was wirklich wichtig ist.“
👉 „Wir reden immer aneinander vorbei.“
🔍 Denn was passiert, wenn das geschieht?
Die Zielkonflikte „oben“ bleiben ungeklärt. Es fehlen klare Spielregeln, wie Entscheidungen getroffen werden. Die Beziehungsebene wird mitgeschleift – und plötzlich geht’s nicht mehr nur um Budgets, sondern um Loyalität, Macht und Rechthaben.
Und währenddessen „unten“ in der Organisation:
⭐ Mitarbeitende, die widersprüchliche Signale bekommen.
⭐ Führungskräfte, die sich zwischen Ansagen zerreiben. In Projekten noch schlimmer.
⭐Teams, die Arbeit aufschieben (müssen), weil sie keine Klarheit haben.
Was auf Vorstandsebene nicht gelöst wird, multipliziert sich.
In Konfliktkosten. In Entscheidungsverzögerung. In kulturellen Dysfunktionen.
→ Eine Studie aus dem Journal of Management & Governance zeigt, wie wichtig klare Rollen und Entscheidungsstrukturen im Board sind, um Konflikte konstruktiv zu nutzen.
→ Ein Artikel im Corporate Governance Institute betont, dass ungelöste Konflikte auf Vorstandsebene direkt die Produktivität und Koordination im Unternehmen beeinträchtigen.
💡 Deshalb mein Impuls:
Vorstände brauchen kein Feel-Good-Teambuilding.Sie brauchen einen Raum, in dem sie als Team an ihrer Funktion arbeiten. Ein Raum, in dem Spannungen nicht weggelächelt, sondern besprechbar gemacht werden. Ein Setting, in dem klar wird: „Unsere Differenzen sind kein Problem. Sie sind unsere Chance.“ Und die Beziehungsebene gewahrt bleibt.
Und ja, dafür braucht es manchmal eine professionelle Moderationen. Die begleiten, nützliche Strukturen der Zusammenarbeit zu schaffen. Die unterstützen, zwischen Rollen und Personen unterscheidet. Die dafür sorgen, dass aus Reibung Klarheit und vorantreibende Energie entsteht.
Für mich ist klar: Ein Vorstand, der seine Zielkonflikte kennt – und auf persönlicher Ebene handhaben kann – ist ein echter strategischer Vorteil.
Wie gehst du mit strukturellen Spannungen in deinem Führungsteam um?
Und wann wurde in Eurem Geschäftsführungsteam oder Vorstand zuletzt nicht über das Unternehmen, sondern am Miteinander gearbeitet?
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